業務改善 | Tecklaw Notes

製造業におけるOODAとDMAICの実務的な使い分け結論：製造業にはDMAICを基本に、緊急時や戦略領域にOODAを補完的に使うのが最適製造業における業務改善や問題解決において、PDCA・OODA・DMAICといった各種フレームワークが語られることが多いが、実務家の視点に立てば、言葉に振り回されるのではなく、「どう制度に落とし込むか」が重要である。以下に、現場適合的なフレームワーク運用方針をまとめる。 DMAICの優位性と実務導入製造業においては、DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）はPDCAの実質的な強化版である。工程能力評価、ヒストグラム、ばらつき管理など、技術者にとっては「昔からやっていたこと」を言語化・構造化したものにすぎない。特にControlフェーズが「標準化・再発防止策の定着」という、PDCAの弱点を補完している点で価値が高い。 DMAICという用語そのものに抵抗がある場合は、PDCAの中で次のように規定強化すれば同様の運用が可能： Plan：必ずデータに基づく仮説設計を含む Act：標準化と教育・監視体制整備を含める OODAの役割：緊急対応・戦略構築に適用 OODA（Observe, Orient, Decide, Act）は、即時判断と迅速行動を重視する思考モデルであり、改善活動のような分析重視プロセスには不向きだが、以下においては極めて有効である。緊急時の品質トラブル初動対応初期サンプル失敗時の再計画顧客からの突発クレーム対応また、OODAは製造業における事業戦略構築にも向いている。事業戦略には標準化や長期的プロセスの定着よりも、「現状把握」「変化への即応」「方向性判断」が求められる。つまり、OODAは業務改善ではなく、組織の意思決定や方向づけにこそ有効。開発スタイルとの対応：ウォーターフォール vs アジャイルウォーターフォール開発（製品設計、制御開発、医療機器など）要求が明確で工程も安定 → DMAICが適合要件定義、仕様分析、設計検証などにDMAICを適用しやすいアジャイル開発（Webサービス、UI設計、IoT試作など）不確実性が高く、反復改善が必要 → OODAが適合観察→判断→行動→学習の高速ループが求められるケース別運用：DMAICとOODAの成否例ケース1：不良率の慢性的な高さ（DMAICが適合） DMAICを使う → 原因分析、再発防止、標準化まで到達して不良率が安定的に低下 OODAで対応 → 原因の深掘りが不十分で場当たり対応になり、再発のリスク大ケース2：出荷直前の異常発覚（OODAが適合） OODAを使う → 状況把握と即断で損失最小限、信頼維持 DMAICを使う → 初動が遅れ、顧客対応の遅延でクレーム拡大の可能性最適なフレームワーク運用設計 DMAIC＝戦略的・計画的実行に使用（例：品質目標、設計プロセス見直し、標準化整備） OODA＝戦術的・突発的実行に使用（例：緊急対応、トラブル時の初期判断）両者を制度上明確に分け、以下のようにルール化しておけば、混乱は避けられる。 DMAIC：標準業務の改善サイクル OODA：緊急判断フローや事業再構築フェーズ結語 OODAとDMAICの違いを議論することは知識としては重要だが、実務で最も重要なのは「どの業務に、どの考え方を適用するか」を設計することである。製造業においては、PDCAを正しく深く運用する形でDMAICの考え方を取り込み、緊急時や戦略策定においてのみOODAを補完的に使うことで、最適な制度運用が実現できる。

教育して対策しました！の駄目さ加減品質トラブルが発生した際、「教育して対策しました！」という報告を耳にすることがある。しかし、これは本当に対策になっているのだろうか？多くの現場で、この言葉が再発防止策の常套句として使われているが、品質管理の視点から見ると、非常に問題があると言わざるを得ない。教育は対策ではないそもそも、「教育」は対策ではない。これを明確に理解しているのは、品質管理の原理原則をよくわかっている顧客や社内の品質保証部門、または失敗学などを真面目に学んだ人々である。逆に言えば、それを理解していない人ほど、トラブル報告の是正措置として安易に「教育しました」と書いてしまう。なぜ教育が対策にならないのか。それは、人間という存在が「忘れる」ものであり、かつ「交代する」ものであるからだ。教えた本人が現場を離れたとき、また新しい作業者が加わったとき、口頭での伝承や一時的な教育に頼る体制は、あまりにも脆弱だ。理想はハード的対策理想的な対策とは、ポカヨケ装置の導入や、設備の構造的な改善など、物理的・機械的に不具合が起こらないようにすることである。いわゆる「ハード的対策」だ。これこそが、再発防止における本質的なアプローチである。人に頼る「ソフト的対策」とは異なり、環境そのものを変えることで、ミスを起こしようのない状態にする。もちろん、すべてのトラブルにハード的対策を講じるのは難しい。コストや工数、設備の制約がある。だが、だからといって「教育しました」で済ませてよいはずがない。人による対策を有効にするためにハード的対策が難しいときには、人に頼らざるを得ない。だが、その場合でも最低限守るべきことがある。「教育しました、以上」では話にならない。教育用資料を作成する手順書を明文化する教育記録を残す新たな作業者には必ず教育を実施し記録する教育を受けていない者は作業できないというルールを設けるこのように、教育そのものを制度化し、運用ルールとして管理できる仕組みを構築しなければならない。「自然な教育」「現場での伝承」に頼るようでは、管理者として失格である。仮にそれでうまくいったとしても、それは現場作業者が優秀だっただけであり、管理体制としては何もしていないのと同じである。おわりに「教育して対策しました！」という報告が出てきたとき、ぜひ一歩立ち止まって考えてほしい。それは本当に再発を防げるのか？　教育とは何を指すのか？　ルールと仕組みとして定着させる手段を講じているのか？品質を守るとは、再発を防ぐこと。そのためには、人に頼らない対策、あるいは人に頼る場合でも“仕組み”として成り立つ管理が不可欠である。教育は対策の一部かもしれないが、それ単体では“対策”とは言えない。 “教育＝対策"という思考停止から脱しよう。